眾多的厚壁螺旋鋼管企業(yè)都是從小逐步壯大起來的，在成長壯大的過程中，通常是先有崗位，而后才逐步通過各種渠道引進(jìn)人才的。人才的如何使用很大程度上取決于這個企業(yè)的老總的經(jīng)營風(fēng)格。大致可以分為兩類：

第二類是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)是積極進(jìn)取型。他們很多也是從最基層的業(yè)務(wù)員做起，但他們能在企業(yè)發(fā)展的過程中，隨時調(diào)整自己在企業(yè)的角色，明白自己的工作重點(diǎn)將隨著企業(yè)規(guī)模的發(fā)展壯大而發(fā)生變化。

這類企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)思想開放、善于學(xué)習(xí)，他們或者能引進(jìn)職業(yè)化的管理型人才管理公司，或者大膽使用敢于與老板碰撞但又有真知灼見的人。因?yàn)檫@類企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)明白一個人的精力是有限的，他只能是企業(yè)發(fā)展壯大過程中的掌舵人而不是劃漿之人。他們絕不任人惟親，而是以能力論獎罰，他們完善的績效考核制度和優(yōu)秀的企業(yè)文化將是吸引和留住人才的根本因素。

在人才的使用過程中，他們能用人所長，避用其短，以便充分發(fā)揮各自主體在企業(yè)組織中的優(yōu)勢和能力，只有這樣的組織才最具競爭力。 與之相比，前一類型的企業(yè)老板的做法就像是造就了參差不齊的水桶，盡管水桶高高矗立，但處在很低位置上的短板還是瀉了他的底蘊(yùn)。此類企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者只會用“機(jī)會效益”去應(yīng)對，掩蓋組織長期問題。